Funzionava (si dice) ai tempi del nonno imprenditore che si è fatto da sé. 

Ma quante scenette tragicomiche si narrano nelle imprese dove quel nonno ha girato troppo a lungo per gli uffici a dare “ordini” ai “sottoposti” (povero nonno, e poveri anche i sottoposti). 

Tu lo sai già da trent’anni, così non si può guidare un’impresa di grande o media complessità.

E nemmeno una piccola, tipo il vostro elettrauto: può darsi che l’apprendista sappia meglio del titolare come sincronizzare un navigatore con Android: riceve i complimenti ma nondimeno resta apprendista; che però apprende meglio perché la sua funzione è valorizzata e partecipa più volentieri al sistema. L’organismo-officina diventa un pochino più competente: si lavora un pochino meglio, i clienti sono un pochino più soddisfatti e il lunedì mattina quando suona la sveglia tutti quanti odiano il mondo un pochino di meno.

Se avessero chiesto un anno prima ai loro hardwaristi, ingegneri e marketer perché stavano comprando quello che sembrava un costoso giocattolo (criteri, scelte, immagine, prestigio, prestazioni…) avrebbero patito un enorme stress organizzativo, ma oggi forse Nokia sarebbe ancora tra i leader della telefonia cellulare.
L’organizzazione-Nokia sapeva già le informazioni che il vertice-Nokia non recepiva.

Qualche volta conviene essere nel labirinto, perché la mappa nasconde i dettagli più importanti per scegliere, te ne accorgi solo quando ci vai a sbattere.

Una mappa senza quei dettagli non è utile per orientarsi.
Ma è inutile anche una mappa piena di infiniti dettagli di cui forse uno è importantissimo, ma chissà quale.

A cui però gli altri chiedono la mappa, la rotta: O capo, indica la strada a noi gregari! e se oggi non si usa più cavalcare in testa al reggimento con la sciabola sguainata, almeno mostraci un bel power point con tante parole in corporatese che ci riveli le istruzioni dall’alto. Così noi potremo lamentarci alla macchinetta del caffé e se l’azienda andrà a sbattere sarà colpa tua.
Non è più così che funziona la leadership e tu lo sai già da un pezzo. Lo sai inconsciamente, lo sai anche consciamente, perché lo hai letto sui libri e sentito ai convegni. 

Ora si tratta di  saperlo dire.

Ancora dovrai alzare l’indice e mostrare una soluzione, ma finalmente la soluzione non è una meta ma un metodo: siete tutti ingaggiati, siamo responsabili insieme.

Infatti nei sistemi complessi la mappa non esiste, e se esistesse non sarebbe certo una cartina a due dimensioni; e neanche tre: sarebbe n-dimensionale, inconcepibile per la mente umana. Pura astrazione o, probabilmente, puro mal di testa.

Il mondo complesso è ricchissimo di nuovi territori tutti da scoprire, peccato che poche PMI ci vogliano andare, la crisi ci ha messo paura, altro che mappe complesse: più siamo fragili meno siamo coraggiosi (ne parliamo meglio qui).

Il digitale, l’ecologia, il mercato microsegmentato, l’online… sembrano come quelle mappe medioevali: hic sunt leones, qui ci sono solo leoni, state alla larga.

L’approccio generativo al management considera l’azienda come un organismo complesso (contrariamente all’azienda-ingranaggio del secolo scorso). 

La parola italiana sarebbe educare, ma ormai siamo tutti maggiorenni, più che imparare nuove cose dobbiamo organizzare tutto quello che abbiamo già imparato.

Allora capiamo bene le parole: educare (ex-ducere) va bene per noi adulti, e non solo nelle posizioni apicali dell’azienda.

Non è sinonimo di istruire, se mai è il suo contrario:  in-struĕre significa immettere qualcosa di intrusivo, cacciar dentro degli input.

Il leader è generativo se genera output.

Ecco la differenza tra un coach (che porta fuori quello che hai dentro) e un formatore (che ti porta dentro nuove cognizioni esterne). Anche se i due mestieri spesso si sovrappongono, cambia la filosofia.

Ovvio che chi sta in una posizione apicale  continua tutta la vita a formarsi (quindi impara, si addestra, apprende,… assimila e rinforza input) ma qui stiamo parlando della sua capacità di tirare fuori quello che ha dentro:  tutti gli input di una vita di esperienza che nella mente trovano forma. 

Dai tempi di  Socrate e Platone per cercare la verità occorre sollecitare il soggetto pensante a ritrovarla in sé stesso e a tirarla fuori “dalla propria anima”. 

La parola maieutica viene dalla parola greca per ostetrica: la verità ce l’hai dentro, Socrate (o qualche altro coach) ti aiuta a partorirla.

• la fiducia reciproca e l’affiatamento dei collaboratori
• l’engagement, la lealtà e la responsabilità
• la creatività dal basso per ipotizzare e testare innovazioni di processo

Che si debba fare così, ormai, lo sappiamo tutti (o quasi, ma questo è un altro problema): la questione è come fare. Puoi leggere tanti libri e fare corsi sul management, ma serve che qualcuno venga lì in azienda e ne parli con te, che ti supporti nel tuo coraggio di cambiare.

È il mestiere dei coach, e in particolare di noi  di formazione generativista: per non fare gli errori che fanno in tanti, per partire col piede giusto.

Lavorare sarà più divertente, il sistema sarà più elastico.
E più preservato: farà anche emergere avvertimenti precoci, qualche lucina rossa che segnala un guaio quando è ancora piccolo, cosa antipatica eppure preziosissima.

La fiducia serve anche a questo: non ti segnalo una notizia antipatica se io non ho fiducia nella tua fiducia in me.

La rigidità del controllo invece non difende affatto dai pericoli e dalle insidie impreviste, si confonde duro con forte, credi di essere d’acciaio e sei di vetro.

Mi fido se sono certo che mi consideri una persona davvero utile, di cui vuoi incoraggiare la manifestazione, e non un vaso da riempire di istruzioni per eseguire una sfilza di task. 

Molto diversa è la bella sensazione che senti quando quello che fai, funziona. È l’empowerment, la percezione che con la tua azione stai plasmando il mondo.

Non annichilisci nessuno, anzi, sei come un regista che riesce a mettere in risalto le qualità e i talenti di ciascuno.
È un altro tipo di potenza più densa, radicale, pervasiva e sicuramente più potente.  

La potenza generativa si manifesta con le tante proposte di cui si parla in questo sito: con le azioni messe in agenda, con le occasioni per rendere compatta ciascuna squadra, con le interazioni facilitate, con workshop per imparare dagli errori e per individuare le criticità di processo.

Eccola, è questa la leadership che ci serve.